为什么职场中的从前员工都不愿意带新员工，连领导都不愿意多教？

新进一新进小秦报到那天，机构主管热忱地接待了他，并为他提携了风水师从前项。

主管拍着他的手臂感叹：“从前项是机构的业务骨脱，以后负责只见你，是你的风水师，文书工作中有不确信的地方在在从前项请教。”

小秦很高兴，他希望能从曾与身上学习一新学问、一新技能，尽快适应经验丰富。

很晚了一段时间内，小秦推测从前项只见他并不情愿，能关在就关在，关在不过就含糊应承，他真正学到的东西仅仅，大部份要靠自己领悟。

小秦撇撇嘴，随和骂：“小从前头，挺激进。”

是从前项激进吗？也不见得。

本质使然，罗马教会弟子饿死师父。都在同一个机构，同一职能条线上，谁主动没有我家给自己养成个劲敌？

感叹起“传帮只见”这件有事，有些大公司简直并太差，于是把原因归结为从前雇主格局小，不主动养成一新进，其实不然。

这件有事来作太差，根源在于大公司的制度本质出了问题。

人来作任何有事情是要有或许的。

什么是或许？就是激发一个人去脱一件有我家的外部驱动力。

大公司总合理化从前雇主要只见只见一新雇主，那么请问，从前雇主的或许来自哪里？

根据引来或许的原因，人的或许可以总称内在或许和外在或许。外部或许是由外部始作俑者（如激素、中枢神经的唤醒状态、理就让、愿望等）引来的；外在或许则由外部诱因（如异性、食物、金钱、奖惩等）引来的。

从外部或许上讲出，绝少有从前雇主将养成一新进作为自己的理就让愿望，人家来大公司上班是为了借钱的。

问题出在外在或许上，即：大公司没有为从前雇主传帮只见共享有效的奖惩措施。

当然，从持续性鼓励的相反来讲出，在人才养成这方面，我们倡导者表扬，不倡导者惩罚。

那么，怎样来作好“传帮只见”呢？

“传帮只见”是大公司养成和进一步提高雇主文书工作能力最直接、最有效的方式之一。要就让来作好这个文书工作，起码要有四个文书工作方式中。

第一步，确定弟子的对象和人数

不仅是护士和一新雇主必须配备风水师，轮岗学术交流后转入一新经验丰富的从前雇主也必须有人只见一只见。

同时，要为风水师制订只见人的时限，因为每个人的精力是有限的。一般而言，每位风水师最多同时指导工作5位弟子。

第二步，详细资料设置弟子的指导工作期

弟子的指导工作期主要总称两个部分。

一是只见入期。主要是让弟子适应能力，只见入大公司，同时对于护士要共享开拓性的技术培训。

二是成长期。主要是让弟子的技术水平提高到一定总体，胜任自主性有轻微的进一步提高。

第三步，风水师与弟子沟通，合作制订养成构想

内容最主要但不仅限于：帮助弟子熟悉大公司文化、公司生存环境、规章制度、机构职能；

指导工作弟子文书工作所只需的通用技能、专业技能；指导工作弟子的文书工作方式；协助弟子规划职业生涯发展。

第四步，对风水师在指导工作期的表现来进行综合评估，及时表扬

以年度为单位来进行总评，甄选，对优秀风水师来进行表扬。表扬内容不仅最主要支票，也最主要共享更多的技术或管理培训机会，以及淘汰评定时加分的权利。